【研習心得】公平是最懶惰的決策，方向錯了比不努力更慘——兩天研習打破的三個公務迷思

公務治理 × 學習筆記

研習心得

公平是最懶惰的決策，方向錯了比不努力更慘——兩天研習打破的三個公務迷思

🎓 講師：政大公行系 董祥開副教授 📅 兩天密集課程 🏛 變革領導研習班

「變」是常態，不變才是風險。這句話說起來容易，但在公務體系裡，真的做到有多難？這篇文章記錄了一場改變我看事情方式的研習，從問題診斷、組織行為，到利害關係人溝通，每個環節都讓我重新思考，日常工作中那些習以為常的做法，是否其實一直在走錯方向。

Section 01

先搞清楚問題是什麼，再談解法

研習一開始，講師就拋出一個讓人有點不舒服的問題：你確定你在解決真正的問題嗎？

我們習慣面對問題就想辦法，但課程強調，在「解決問題」之前，必須先做「問題診斷」——也就是蒐集資訊、正確定義問題。聽起來很基本，但在實務中，這一步往往被跳過。

「把事情做好」不如「做對的事情」。
在錯誤方向上精益求精，只是把錯誤做得更徹底。

課程用一個真實案例說明這件事，我覺得非常有趣。

🍦 經典案例 香草冰淇淋與發不動的汽車

有個家庭的父親發現，每次買香草口味冰淇淋回家，車子就發不動；買其他口味沒問題。聽起來荒謬，但汽車公司真的派人去觀察。

最後發現原因不是冰淇淋：香草口味最暢銷，備料充足，結帳很快；太快導致車子的蒸汽還沒散，啟動裝置就阻止車子發動。買其他口味要等，蒸汽散了就好。

提出問題的人，只是觀察到現象。真正的問題診斷，要能找到背後的因果關係。

不同問題，需要不同的處理方式

課程也提醒，並不是所有問題都能用同一種工具處理。公共政策問題大致分為兩類：

結構良好的問題

結構不良的問題

利害關係人少、選項明確、不確定性低。可以直接用投票、民調、公投解決，例如公共空間美化票選。

涉及多元價值、長期風險、複雜利害。需要公民會議、審議論壇、工作坊，給出時間讓各方充分溝通。

💡 反思

不是所有議題都適合用投票解決。用錯工具，不只無法解決問題，還可能製造更大的對立。在我們的業務中，這個判斷同樣重要——先判斷問題性質，再選工具。

Section 02

人不是理性機器，決策比你想的複雜

在蒐集民意與設計政策時，我們很容易假設人是理性的——只要給出數據，民眾就會做出「正確」的判斷。但研習告訴我們，這個假設根本不成立。

🧠 展望理論（Prospect Theory）— 丹尼爾·卡尼曼

面對獲益，人傾向保守，想「落袋為安」；面對損失，人傾向冒險，想「搏一把」。

而且，損失的痛苦感，遠比同等收益的喜悅強烈。人們害怕失去，遠大於渴望得到。

此外，「參考點」很重要——同樣的方案，用不同框架呈現，人的感受可以截然相反。這就是「錨定效應」。

這對政策設計有直接影響。傳統的「期望值」模型（報酬 × 機率）根本不夠用，現實中的決策還要加入第三個維度：

報酬 × 機率 × 風險承受度
三者缺一，才是完整的決策模型。

對於災害防救類的政策，這點尤其關鍵。即使一項措施在數字上效益最高，只要民眾感受到損失或不公平，仍然會產生強烈抗拒。所以政策溝通不能只是給數據，更要理解對方的心理框架。

Section 03

從霍桑實驗學到的：人不只是生產工具

課程回顧了管理學的發展史。泰勒的「科學管理」強調專業分工與效率，甘特圖管控進度，這些大家都很熟。

但一個叫做「霍桑實驗」的研究，徹底翻轉了這套邏輯。

🔬 管理學經典 霍桑實驗（1924–1932）

研究者想測試照明、休息時間、工作時數，與生產量的關係。結果發現：這些物理條件都沒有顯著影響。

真正讓生產力提升的，是「被觀察」這件事本身。工人知道自己被關注，就會更努力。這就是「霍桑效應」。

舉頭三尺有神明——被重視的感覺，比任何物質條件都更有力量。

這提醒我們：管理不只是流程與制度的設計，更是人的感受與動機的照料。有效管理，要讓人感受到工作的意義、被信任、被看見。

公平，不等於最大效益

課程舉了一個報告主題分配的例子，讓我印象很深。

抽籤（公平優先）

志願序協調（效益優先）

每個人機會均等，但結果可能所有人都沒拿到最想要的主題。

不是每組都得到第一志願，但整體效用最大，對落選組別另外補償。

💡 關鍵觀點

「公平」在行政決策中常常是一種偷懶的選擇。形式公平，不代表整體最好。管理者應追問：我們的真正目標是什麼？

Section 04

六標準差告訴我的事：容錯率要視風險而定

課程提到六標準差（6 Sigma）的概念，讓我聯想到自己的業務。

三個標準差的精確度高達 99.7%，聽起來很好。但放大來看——假設每天全球有十萬架飛機起降，99.7% 表示每天有 270 架次出問題。這對航空業來說是不可接受的。所以航空業的標準是六個標準差：每百萬次不超過 3 次誤差。

🔍 業務連結

我們在土石流與大規模崩塌監測上，能不能也用這套邏輯重新審視？災害監測不是一般行政作業，預警失誤可能造成生命損失。容錯率，應該依照失誤後果來定，而不是用一般行政標準一概而論。

Section 05

政府角色的三次大轉變

美國公共行政走過三個典範，每一次轉變都是對上一個模式的修正與反省。

1960年代以前

傳統公共管理。政府是「操槳者」，直接提供一切公共服務。

1980年代

新公共管理。財政壓力下推動民營化，追求效率與利益最大化。

2000年左右

新公共服務。政府回歸民主價值與信任，強調公民身份而非顧客關係。

其中一個觀念讓我覺得很有力量：政府不應把民眾當「顧客」，應該當「公民」。

顧客只想主張權利；
公民要同時承擔義務。
這一字之差，決定了整個治理哲學的方向。

Section 06

公務部門為什麼這麼難改變？

講師說了一句很直接的話：政府組織是有機體，不是機器。機器壞了可以換零件；有機體要動手術，會有排斥反應，要慢慢來。

課程指出，公務部門推動變革有三道常見的牆：

依法行政

法律跟不上時代很正常（Uber 剛進台灣時就是如此）。行政思維的核心應該是：如何在原則下為民眾謀求最大福祉。

層級節制

由下而上太難，由上而下又脫離實務。講師提出「Middle-Up-Down」：中層主管向上溝通、向下推動，是第三條路。

明哲保身

永業制本來是為了讓公務員勇於任事，但現在反而成了「多做多錯」文化的溫床。制度設計出了問題。

💡 數據背後的故事

調查顯示，公務部門對升遷最不滿意的，不是升遷最慢的人，而是升遷最快、最積極進取的那群人。因為他們覺得自己應該更快。不用數據，你永遠想不到這個答案——解法也就不會對症下藥。

Section 07

讓超商找到高風險孩子：創新不一定從防弊開始

這是整個研習讓我印象最深的案例。

🏪 創新案例 新北市高風險家庭整合安全服務網

傳統做法是先建立高風險家庭名冊，再主動介入協助。但名冊永遠有漏洞，最需要幫助的人往往最難被發現。

新北市教育局改變思維：與四大超商合作，讓高風險家庭的孩子可以直接去超商領取食物。不需要名冊，需求的人自然出現。領取紀錄再反向找出真正需要協助的對象。

雖然這個設計可能有些資源浪費（有人不一定是高風險卻去領），但相比提高防弊成本卻漏接真正需要幫助的人，哪個才是真正的浪費？

• 透過民間募款，政府幾乎不需要額外支出
• 企業藉此履行社會責任，有正向誘因
• 弱勢兒少得到實際協助，且形成永續機制

💡 思維轉換

這個案例打破了一個慣性：我們太習慣「先防弊再興利」。但有時候，降低門檻讓好事自然發生，比建立層層把關的機制，效果更好，也更人道。

Section 08

溝通利害關係人：不是所有人都要一視同仁

政策推動的失敗，很多時候不是因為政策本身不好，而是溝通對象搞錯了，或溝通方式用錯了。

課程提供一個簡單但很實用的分析框架，用兩個維度切分利害關係人：

利害關係人四象限（以球賽比喻）

次要利害關係人（球迷、下注者）

低權力 × 高相關性。持續了解需求，試著提升其影響力。

主要利害關係人（球員）

高權力 × 高相關性。立委、NGO、核心業者。傾盡全力溝通。

一般群眾

低權力 × 低相關性。維持基本關注即可，不必過度投入資源。

系絡制定者（裁判）

高權力 × 低相關性。媒體、第三方專家。確保資訊公開透明、公平公正。

這個框架最大的價值，是幫助我們「停止平均用力」。不是每個人都需要同等深度的溝通，把資源放在刀口上，才能讓政策真正往前走。

Section 09

回到自己的工作：可以做什麼？

• 1
  強化問題診斷習慣

  面對監測、預警、AI 應用等議題，先花時間釐清問題是什麼，再談工具與方案。

• 2
  依風險後果設定品質標準

  災害監測不是一般行政作業，容錯率應該根據失誤可能造成的後果分級設計。

• 3
  視訊審查制度化，不能只是疫情遺產

  期初、期中、期末審查允許視訊，節省委員與機關雙方成本，且真正需要的是意見，不是人到現場。應穩定推行。

• 4
  用數據支持管理決策

  升遷、訓練、績效評估，都應有資料基礎，而非靠印象與經驗判斷。循證治理，從組織內部做起。

• 5
  政策溝通前先盤點利害關係人

  對不同象限的對象設計差異化策略，而不是發一樣的公文、開一樣的會。

• 6
  中層主管要勇於承上啟下

  由下而上難，由上而下也不保證有效。中層是組織創新最有可能發生的地方。

最後想說的一句話

這場研習讓我最有感的，不是哪個理論，而是一個提醒：很多時候我們以為在解決問題，其實是在用熟悉的方式回應一個我們根本沒有定義清楚的問題。

公務工作的複雜性，恰恰需要這種「先退一步、想清楚再做」的能力。變革不是叛逆，是更負責任的面對現實。

公務部門的創新，不是為了改變而改變，而是為了在有限資源與複雜限制下，更有效地回應公共需求，創造更大的公共價值。

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